本文作者|何欣
晉代書法家王羲之在《蘭亭集序》中有這樣的描述：“群賢畢至，少長(zhǎng)咸集。此地有崇山峻嶺，茂林修竹?！蓖豸酥枥L了一個(gè)美好的地方，不同年齡的賢德之人從四面八方來(lái)到了這里，流連忘返。如果“這里”就是我們的組織，那么這些賢德之人要從哪些“四面八方”來(lái)到我們這里呢？
作為組織的管理者，最欣慰的事情，除了業(yè)績(jī)蒸蒸日上之外，就應(yīng)該是“聚天下英才而用之”。所謂“海納百川”，招聘渠道就是組織“這片?！钡摹叭牒？凇?。入?？趯掗?、百川歸海，證明組織的人才引進(jìn)渠道是充足的、有效的；入海口狹窄，說(shuō)明組織沒(méi)有建立起足夠的人才引進(jìn)渠道，一旦引發(fā)“用工荒”，就會(huì)帶來(lái)“項(xiàng)目等人”的情況，有好的商業(yè)機(jī)會(huì)也因?yàn)闆](méi)人而“吃不下”。從醫(yī)學(xué)角度類比，組織提升人才管道的輸送能力，就像提升人體血管的輸血能力，有助于機(jī)體更有活力。
“人才荒”的話題，目前在不少企業(yè)都存在，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)。2019年年初，我和深圳一家物業(yè)集團(tuán)交流的時(shí)候，他們的管理人員就很苦惱一線員工的招聘渠道問(wèn)題：大學(xué)畢業(yè)不久的“90后”，很少會(huì)主動(dòng)選擇去做物業(yè)保安、維修等一線崗位，更不用說(shuō)即將到來(lái)的“00后”；而年齡大的人，體力上又不一定撐得住，加上工作也沒(méi)什么激情，很多都在混日子，如此情況，還如何做到“管家式的服務(wù)”“高品質(zhì)的服務(wù)”呢？
人才戰(zhàn)略中的“招培借留”是一個(gè)整體。很多一線員工的難招、難留問(wèn)題，實(shí)際上既和招聘有關(guān)，也和保留、培養(yǎng)發(fā)展的機(jī)制有關(guān)。
以海底撈的“鄉(xiāng)黨招聘”為例。海底撈需要大量餐廳一線員工，而單純靠打廣告招聘效果是一般的，因此海底撈總是從同一個(gè)地方招工，不僅招鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，而且還從同一家族里招工。他們認(rèn)為，員工如果能和親友一起工作，除了開(kāi)心之外，穩(wěn)定度也會(huì)高很多。此外，公司每個(gè)月還給優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢。一些農(nóng)村的老人沒(méi)有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于他們的“保險(xiǎn)”，這一招使得他們對(duì)海底撈的印象特別好，一再叮囑孩子在海底撈好好干。到了年底，一些門店還把員工的部分年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給他們的家人，家里的媳婦收到這筆錢之后異常激動(dòng)，強(qiáng)烈叮囑老公在海底撈要好好干，而且還在十里八鄉(xiāng)幫海底撈打招聘廣告，搞“圈層營(yíng)銷”式招聘。
除了海底撈之外，星巴克也是大打親情牌。除了工作環(huán)境好之外，員工也受到尊重，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都以“伙伴”相稱；同時(shí)極力營(yíng)造一種歸屬感，讓員工與家人一起分享成功。這樣的“內(nèi)環(huán)境”建設(shè)，恰恰助推了外部的人才引進(jìn)，打造了良好的雇主品牌。
實(shí)際上，“鄉(xiāng)黨招聘”這招，很多年前已經(jīng)被曾國(guó)藩用得爐火純青。湘軍里大量士兵都來(lái)自湖南，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親、一呼百應(yīng)——指揮某個(gè)士兵的兵頭也許就是這位士兵的姐夫，試想，如果兵頭陣亡了，士兵的姐姐就要守寡，那士兵在打仗的時(shí)候能不拼命嗎？“鄉(xiāng)黨招聘”用一種巧妙的方法把“衛(wèi)國(guó)”和“保家”融在了一起，打造了骨子里的“合伙人”和“主人翁意識(shí)”。
上述一線員工人才荒及其對(duì)應(yīng)招聘渠道之一“鄉(xiāng)黨招聘”，屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)的范疇。在資金密集型企業(yè)，如地產(chǎn)、金融、科技等，往往涉及關(guān)鍵崗位的人才荒。
萬(wàn)科從2000年開(kāi)始啟動(dòng)了一個(gè)著名的人才挖獵計(jì)劃——海盜計(jì)劃，在一年多的時(shí)間里，吸引了50多位中海骨干人才加入萬(wàn)科，極大地提升了萬(wàn)科在工程質(zhì)量和成本控制方面的管理能力，這也意味著萬(wàn)科人力資源從“內(nèi)部培養(yǎng)模式”過(guò)渡到“培養(yǎng)與空降相結(jié)合模式”。截至2004年年底，關(guān)鍵人才已在全國(guó)19個(gè)城市完成布點(diǎn)，為接下來(lái)萬(wàn)科的千億戰(zhàn)略鋪墊了職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)使得萬(wàn)科在管理上能夠集中精力，建成了跨區(qū)域管理的高效體系。
如果說(shuō)，一線員工的人才荒問(wèn)題主要涉及“數(shù)量”的問(wèn)題，那么關(guān)鍵崗位的人才荒則是涉及“質(zhì)量”的問(wèn)題（圖1）。一線員工人數(shù)多、薪酬低、流動(dòng)率高；關(guān)鍵技術(shù)及管理崗位相對(duì)人數(shù)少、薪酬高、流動(dòng)率低，引進(jìn)的策略和渠道也會(huì)有一定的差別。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，不少企業(yè)的人才引進(jìn)渠道也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化（多元化、輕資產(chǎn)、全球化等）所帶來(lái)的人才新需求。以某典型企業(yè)為例，在10年前，該企業(yè)人才引進(jìn)的主要難點(diǎn)在于關(guān)鍵技術(shù)及管理人才，其主要引進(jìn)渠道如表1所示。
表1某企業(yè)關(guān)鍵人才引進(jìn)三大主要渠道
近些年，由于行業(yè)發(fā)展及大環(huán)境的影響，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)始由“快速擴(kuò)張”往“穩(wěn)健”方向發(fā)展，同時(shí)拓展了以農(nóng)業(yè)、人工智能為代表的新興產(chǎn)業(yè)。為了使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)繼續(xù)對(duì)標(biāo)優(yōu)勢(shì)企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)能夠快速借鑒組織能力，公司的關(guān)鍵人才引進(jìn)渠道也在原有渠道的基礎(chǔ)上，新拓寬了一個(gè)多元化的挖獵渠道，打造了“行業(yè)對(duì)標(biāo)式”人才引進(jìn)策略（如表2所示）。
表2某企業(yè)新增關(guān)鍵人才挖獵多元化渠道
總體來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，為了配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的人才引進(jìn)渠道變得更加靈活、多樣，沿著“內(nèi)部人才、外部人才、網(wǎng)絡(luò)資源、線下資源”等多個(gè)渠道延伸，并獨(dú)創(chuàng)性地定義本公司特有的人才渠道。正如韋爾奇所說(shuō)：“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上?！比绻x人的方向?qū)α?，則“群賢畢至”；方向錯(cuò)了，則“門可羅雀”。
關(guān)于人的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題、人才群體的現(xiàn)狀問(wèn)題，我們?cè)谇皟善恼轮凶隽撕茉敿?xì)的分析，解決了“我們需要什么人”“我們現(xiàn)有什么樣的人”兩大問(wèn)題。在本文中，我們重點(diǎn)分析“人從哪里來(lái)”的問(wèn)題。
業(yè)務(wù)視角：理解人才引進(jìn)行為的四個(gè)本質(zhì)問(wèn)題
首先，在落到一些渠道開(kāi)拓的技巧層面之前，由于前面已經(jīng)有了一些渠道的案例作為預(yù)熱，此刻我想先用一個(gè)小章節(jié)，從業(yè)務(wù)管理者視角來(lái)談一談：與其思考人難招、渠道開(kāi)拓難的問(wèn)題，倒不如先想一想人才引進(jìn)的幾個(gè)本質(zhì)問(wèn)題——我是否需要引進(jìn)更多的人才？人才引進(jìn)對(duì)組織意義是什么？如何從業(yè)務(wù)視角看招聘？外部資源與內(nèi)部能力的關(guān)系是什么？
第一，對(duì)于“我是否需要引進(jìn)一個(gè)人”的問(wèn)題，涉及四個(gè)思考點(diǎn)：
?1.才干：你了解現(xiàn)有員工的技能與才干嗎？正確發(fā)揮他們的作用了嗎？
?2.方法：你嘗試了其他方法了嗎（階段性用工、勞務(wù)外包等）？
?3.規(guī)劃：是否真正存在空缺的職位？是否符合公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃？
?4.機(jī)會(huì)：公司的發(fā)展是否足以支持一名新員工？
從才干角度來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候，公司管理者并未完全做到“人盡其用”，比如，使用一些組織賦能的方法，讓員工變得更能干（這一點(diǎn)在“組織賦能：全方位提升組織的作戰(zhàn)能力”一章會(huì)詳述），而盲目考慮增加人手，會(huì)引發(fā)“人浮于事”的風(fēng)險(xiǎn)。
從方法角度來(lái)說(shuō)，引進(jìn)人才并不意味著一定要改變組織的編制數(shù)量，這一點(diǎn)在“人才供應(yīng)鏈：圍繞‘招培借留’打造組織的人才供應(yīng)鏈”一章中，已經(jīng)有過(guò)案例分析。階段性用工、勞務(wù)外包等方法也可以使你在用工峰值的時(shí)候擁有人才，但并不一定是永久性用工，這樣可以避免組織臃腫的風(fēng)險(xiǎn)。
從規(guī)劃角度來(lái)說(shuō)，公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張是一時(shí)的，還是會(huì)一直持續(xù)下去的，管理者需要對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃本身有一個(gè)相對(duì)清醒的判斷。業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)瘋狂招人、業(yè)務(wù)萎縮時(shí)無(wú)底限裁員，這在很多創(chuàng)業(yè)公司，甚至老牌企業(yè)都有過(guò)先例，而且經(jīng)常發(fā)生。“請(qǐng)神容易送神難”，且不說(shuō)《勞動(dòng)合同法》在等著你，這一筆筆來(lái)來(lái)去去的機(jī)會(huì)成本也不容小覷。
從機(jī)會(huì)角度來(lái)說(shuō)，要思考公司內(nèi)部是否有明確的發(fā)展梯隊(duì)，能夠讓員工在公司內(nèi)部有所成長(zhǎng)。如果大部分員工在公司里都沒(méi)有職位和學(xué)習(xí)發(fā)展的空間，盲目地繼續(xù)增加人只會(huì)讓這種“白熱化競(jìng)爭(zhēng)”的情形更加嚴(yán)重。
第二，如何看待人才引進(jìn)對(duì)組織的意義問(wèn)題？
顯然，人才的引進(jìn)是為了滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)用人的需求。人是可以產(chǎn)生績(jī)效的，但同樣，人也是會(huì)帶來(lái)成本的。人力資本通過(guò)組織的賦能手段是可以增值的，但引進(jìn)新人的同時(shí)也意味著增加人工成本。
從狹義上來(lái)說(shuō)，人工成本包括基本工資、崗位技能工資、相關(guān)津貼、加班工資、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金、社保（企業(yè)和個(gè)人）等部分；而從廣義上來(lái)說(shuō)，人工成本還包括招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、為員工進(jìn)行的相關(guān)配套管理支出（員工宿舍、餐廳、休閑健身設(shè)施、體檢、圖書角）等。說(shuō)句題外話，如果你在安排管理干部培訓(xùn)時(shí)給每個(gè)人買了一本我寫的這本書，這也算一種新增的人工成本。
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，養(yǎng)人是很貴的。對(duì)于員工有個(gè)總體的原則就是：“輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本。”因此，“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，發(fā)三個(gè)人的工資”，是劃算的，因?yàn)槟阒话l(fā)了工資的部分，最多算是狹義人工成本的一部分，而不用付出廣義的人工成本。這筆賬，應(yīng)該是每個(gè)做業(yè)務(wù)的管理者都會(huì)算的。因此，人才引進(jìn)既意味著解決績(jī)效需求，又意味著新增成本，如果能夠通過(guò)管理動(dòng)作使貢獻(xiàn)大于支付（如我上面舉的“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，發(fā)三個(gè)人的工資”的例子），則能使成本利用率有效提高。
第三，從業(yè)務(wù)視角來(lái)看，招聘即營(yíng)銷。
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，招聘就是人力資源領(lǐng)域的一種“營(yíng)銷行為”，而營(yíng)銷的邏輯恰恰為招聘人員如何精準(zhǔn)找到候選人并與之建立有效聯(lián)系提供了根本性的解決方案。我們一方面需要引進(jìn)人才，另一方面要有效提升雇主品牌，使招聘有效。
表3營(yíng)銷七大邏輯及招聘的應(yīng)用
第四，外購(gòu)資源要盡快轉(zhuǎn)化為內(nèi)部能力。
招聘就是一種購(gòu)買員工能力的行為，購(gòu)買任何外部的資源，都需要盡快把它轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的能力。比如，招聘了一個(gè)基層的新員工，那么就應(yīng)該盡快安排師傅帶他上手，他的摸索時(shí)間越短，創(chuàng)造績(jī)效的時(shí)間就越長(zhǎng)，所以管理者必須得會(huì)帶新人，不然就會(huì)帶來(lái)組織的學(xué)習(xí)成本；再如，招聘了一個(gè)技術(shù)或管理上的牛人，你也不知道他能待多久，那么就應(yīng)該讓他盡快當(dāng)師傅，一邊工作一邊把經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出來(lái)，并給他應(yīng)有的激勵(lì)——你付給牛人的工資，既包括他的工作能力的價(jià)值，也包括組織的學(xué)費(fèi)，否則人走了，經(jīng)驗(yàn)也被帶走了，那就做了一件得不償失的事情。
公司管理者應(yīng)清楚人才引進(jìn)對(duì)組織的意義，以人力資本增值（質(zhì)）為基礎(chǔ)，通過(guò)有效的招聘渠道高質(zhì)量地?cái)U(kuò)張組織規(guī)模（數(shù)），才能將組織導(dǎo)向“有質(zhì)量地增長(zhǎng)”方向。
表4業(yè)務(wù)視角理解人才引進(jìn)行為的四個(gè)本質(zhì)問(wèn)題
整體布局：對(duì)常見(jiàn)人才引進(jìn)渠道及有效性的思考
從目標(biāo)上來(lái)說(shuō)，招聘渠道要想有效，需要思考以下幾個(gè)要素：
第一，方向是否精準(zhǔn)：我們的目標(biāo)人群是誰(shuí)，招聘渠道是否精準(zhǔn)覆蓋到了他們？我們前面說(shuō)過(guò)，招聘即營(yíng)銷，你要打營(yíng)銷廣告，不考慮客戶在哪里能看到，只考慮企業(yè)喜好，就是一種“南轅北轍”的行為。
如果你要招分公司總經(jīng)理或總裁，將招聘渠道放在一般的招聘網(wǎng)站上，精準(zhǔn)程度就很低。大量的公司高管，由于平時(shí)忙于業(yè)務(wù)，幾乎沒(méi)時(shí)間登錄招聘網(wǎng)站，但往往會(huì)通過(guò)獵頭、社交圈層來(lái)尋找機(jī)會(huì)。如果你要招大量一線工人，在電視上打廣告就是一種得不償失的行為，因?yàn)殡娨晱V告成本太高，而且時(shí)段有限，很多工人不一定能看到；即便有看到的，就算招聘成功，就一線工人的產(chǎn)出、流動(dòng)率來(lái)說(shuō)，也蓋不住你的成本?，F(xiàn)在有些電視媒體會(huì)有一些一對(duì)一的招聘節(jié)目，但首先是量不大，你無(wú)法想象像富士康、海底撈這樣的企業(yè)，在電視上一個(gè)一個(gè)招聘所需要的工人；其次是效率也不高，畢竟不是關(guān)鍵管理或技術(shù)稀缺人才，如果每一個(gè)人都要了解那么細(xì)，就是一個(gè)性價(jià)比很低的管理行為；最后是企業(yè)在電視媒體招聘，本質(zhì)上是為了宣傳企業(yè)品牌，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷、人員引進(jìn)帶來(lái)線下的導(dǎo)流，所以必然不會(huì)以它作為一般員工招聘的主流渠道——如果是招聘創(chuàng)業(yè)者、合伙人等高端人群，需要進(jìn)行詳細(xì)判斷了解，同時(shí)也可以相互打品牌的，則比較合適。
人才渠道的方向如果不精準(zhǔn)，就好比去南極找北極熊，去北極找企鵝，行動(dòng)越快，企業(yè)成本損失越大。
第二，操作的可行性：招聘渠道對(duì)企業(yè)而言是否可操作，是否符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況。比如，我們打算通過(guò)員工外部推薦，以圈層或“鄉(xiāng)黨”的方法引進(jìn)普通員工，這條渠道本身沒(méi)什么問(wèn)題。但如果企業(yè)自身有以下幾個(gè)短板，就很容易影響該操作的效果。
?短板1：品牌知名度不高或存在負(fù)面信息。這會(huì)使員工親屬及圈層好友對(duì)其持疑惑或否定態(tài)度，進(jìn)而對(duì)外部推薦行為“敬而遠(yuǎn)之”。如一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，本身知名度較低，且一直篤信“酒香不怕巷子深”，這就在外部推薦角度從客觀上帶來(lái)了難度，須知“皇帝的女兒也愁嫁”；另外，經(jīng)常有“血汗工廠”“生不進(jìn)××，死不進(jìn)××，生死不進(jìn)××”標(biāo)簽的一些公司，無(wú)論其規(guī)模大小，這些“戲謔”之語(yǔ)多少會(huì)給外部潛在員工對(duì)企業(yè)的感受帶來(lái)影響。
?短板2：缺乏必要的員工關(guān)懷。純工作導(dǎo)向，弱情感導(dǎo)向，在日常員工情感、認(rèn)可上工作不足，導(dǎo)致員工本人對(duì)企業(yè)歸屬感偏低，在外部推薦上動(dòng)力不足，自然效果也不好。
?短板3：硬件條件的限制，如地點(diǎn)等。企業(yè)地點(diǎn)交通不便、辦公環(huán)境差等情況，也會(huì)客觀制約外部人才推薦的效果。
?短板4：推薦行為缺乏必要的激勵(lì)。如對(duì)員工的外部推薦行為沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，也會(huì)影響員工推薦的意愿，設(shè)置必要的獎(jiǎng)勵(lì)有助于鼓勵(lì)員工的正向行為。這一點(diǎn)富士康、星巴克、海底撈都做得不錯(cuò)。
如反向思考上述四類短板，進(jìn)行相應(yīng)強(qiáng)化，則有助于“鄉(xiāng)黨招聘”這一渠道的效果。
第三，性價(jià)比是否合適：是否能夠招到合適的人才且花費(fèi)適宜的成本。不能一考慮招聘渠道就去想最貴的，若是連招聘一個(gè)普通員工都考慮動(dòng)用獵頭、媒體，雖然精準(zhǔn)度有了，但性價(jià)比不合適；在這種情況下，也許一場(chǎng)簡(jiǎn)樸的招聘會(huì)、宣傳啟事、生動(dòng)的大學(xué)校園招聘，都能起到應(yīng)有的效果。但如果要招高端人才，那么畢竟“一分價(jià)錢一分貨”，通過(guò)獵頭或媒體可能就會(huì)更好。一個(gè)人越優(yōu)秀，人才市場(chǎng)對(duì)他就越透明，他就越容易比價(jià)；你如果可以很輕易地觸及他，他就失去了比價(jià)的優(yōu)勢(shì)。因此，很多高端人才指定要找獵頭，也是為了通過(guò)獵頭的信息渠道達(dá)到比價(jià)、溢價(jià)的優(yōu)勢(shì)，做出最優(yōu)判斷。我不太同意“花最少的錢，招最好的人”，畢竟“重賞之下必有勇夫”，該花的錢一定要花，只要性價(jià)比合適即可。
我把目前的常規(guī)招聘渠道幫大家做一個(gè)整理，同時(shí)提出我對(duì)于“目標(biāo)人群”“精準(zhǔn)程度”“要素”這三個(gè)部分的理解，供大家參考（表5）。
表5九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道
關(guān)于內(nèi)部的人才引進(jìn)渠道，如果我們把“人才引進(jìn)”寬泛地界定為“通過(guò)合適管道補(bǔ)充人才缺口”，那么從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，不光只有上面提到的“內(nèi)部推薦”這一種方式，還可以把思路再拓寬一點(diǎn)。
?內(nèi)部晉升：在內(nèi)部規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道，將業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定期提拔業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員。
?崗位競(jìng)聘：在內(nèi)部建立人才培養(yǎng)梯隊(duì)，通過(guò)階段性、模塊化的培養(yǎng)與評(píng)價(jià)，提拔勝任崗位能力者。
?職位調(diào)動(dòng)：將其他崗位、職位人員調(diào)動(dòng)至空缺崗位補(bǔ)員，如專業(yè)崗，往往適合于專業(yè)相近崗位；如管理崗，則可考慮大膽突破，運(yùn)用“扶上馬、送一層”與“學(xué)中干、干中學(xué)”的觀點(diǎn)操作，關(guān)于這一點(diǎn)，大家亦可以翻到“人才梯隊(duì)：人才梯隊(duì)建設(shè)的入庫(kù)、在庫(kù)與出庫(kù)”一章，進(jìn)行延伸閱讀。
?工作輪崗：設(shè)置一定的輪崗時(shí)間，對(duì)人才崗位做一定的輪換，短期內(nèi)補(bǔ)員，長(zhǎng)期則可以交換回來(lái)，同時(shí)要有相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)制。
表6內(nèi)部人才引進(jìn)常見(jiàn)渠道及風(fēng)險(xiǎn)
定點(diǎn)爆破：中高端、低端人才引進(jìn)的思路及建議
本節(jié)我們嘗試將人群做一下細(xì)分，探討中高端、低端兩類人群在引進(jìn)渠道角度的不同方式。
要了解中高端人才特定的引進(jìn)渠道，按照營(yíng)銷的觀點(diǎn)，我們得先了解此類人群自身的特點(diǎn)及他們的需求。總體來(lái)說(shuō)，這類人群具有如下三類特點(diǎn)。
特點(diǎn)1：待價(jià)而沽，容易自負(fù)。這類人群往往具有比較豐富的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、相對(duì)優(yōu)秀的崗位技能，因此人才市場(chǎng)對(duì)他們往往會(huì)比較透明。正因?yàn)槿瞬攀袌?chǎng)的透明化，他們更容易“待價(jià)而沽”，在反復(fù)比較之后再做決定，因此企業(yè)不光要關(guān)心自身開(kāi)出的條件，還要關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)對(duì)此類人才給出的條件，橫向比較。
同時(shí)要注意，過(guò)往經(jīng)驗(yàn)越豐富的高端人才，就越容易頑固，由于其具備了過(guò)去的一些成功經(jīng)歷，因此容易在選擇機(jī)會(huì)時(shí)自信心爆棚，可能給企業(yè)對(duì)話、選擇帶來(lái)一些困難。
特點(diǎn)2：被動(dòng)出擊，圈層。諸葛亮安坐隆中，等待有識(shí)之士過(guò)來(lái)對(duì)話，而且有意增加對(duì)話難度，導(dǎo)致劉備“三顧茅廬”。當(dāng)然，劉備也是“聽(tīng)說(shuō)”有這么一位“臥龍先生”的存在，可見(jiàn)諸葛亮也“并不安分”，至少也向外界傳遞了其“待字閨中”的信息，才能帶來(lái)“花香蝶自來(lái)”的引流效果。此類高端人才也在出擊，只不過(guò)是偏重于“被動(dòng)出擊”，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)與高端人才對(duì)話，如舉辦論壇或年會(huì)邀請(qǐng)合作伙伴人才、標(biāo)桿人才進(jìn)行對(duì)標(biāo)交流等，使得與高端人才的接觸變得自然、親切，大大增加其參與意愿。
這類人員比較圈層，朋友介紹、獵頭介紹、同行介紹等，都是很好的途徑，打造一個(gè)橋梁使其和企業(yè)之間建立對(duì)話的機(jī)會(huì)。
特點(diǎn)3：成就導(dǎo)向，價(jià)值。按照馬斯洛的需求模型，此類人群對(duì)于薪酬本身的敏感度比普通員工要低，但更為職業(yè)成就，公司給不給機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)信不信任，這些都在重要的考慮范圍。同時(shí)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自身的職業(yè)價(jià)值想法，是這類人群的重點(diǎn)。大家的職業(yè)價(jià)值不一樣，有的追求精彩的生活，有的追求幸福的生活，精彩在于變化、刺激、折騰，幸福在于穩(wěn)定、平和、陪伴。取向不同，高級(jí)人才的適用范圍差異也很大。
在上述特征之下，我對(duì)企業(yè)方面建設(shè)中高端人才引進(jìn)渠道有圖2所示的三個(gè)方向的建議。
第一，有針對(duì)性地提升對(duì)中高端人才的吸引力。這些吸引力包括薪酬、發(fā)展、品牌、文化等，如工資本身吸引力不夠，可以考慮股權(quán)、合伙人等長(zhǎng)期激勵(lì)手段，使人才的價(jià)值能夠長(zhǎng)短期兌現(xiàn)結(jié)合。同時(shí)強(qiáng)化自身雇主品牌，通過(guò)企業(yè)品牌的營(yíng)銷活動(dòng)，達(dá)到既宣傳產(chǎn)品，又?jǐn)U大社會(huì)認(rèn)知的作用。
第二，強(qiáng)化企業(yè)的圈層建設(shè)活動(dòng)，建設(shè)行業(yè)內(nèi)外人才引進(jìn)渠道。一個(gè)組織和一個(gè)人一樣，如果人脈資源、圈層狹窄，那么就很難去影響高質(zhì)量的人群。圈層建設(shè)是企業(yè)的常態(tài)化工作，既要有合作伙伴的圈層，又要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圈層，還要有跨行業(yè)企業(yè)的圈層。企業(yè)辦營(yíng)銷活動(dòng)、文化活動(dòng)、慈善活動(dòng)、行業(yè)活動(dòng)、標(biāo)桿對(duì)標(biāo)等，都有助于擴(kuò)大企業(yè)的圈層，讓“企業(yè)公民”在社會(huì)中能有強(qiáng)的影響力?！傲记輷衲径鴹t臣擇主而事”，企業(yè)自身的圈層號(hào)召力擴(kuò)大，會(huì)吸引更多有選擇權(quán)的人才。
除了競(jìng)品挖獵，很多企業(yè)都嘗試過(guò)跨行業(yè)挖人。本章開(kāi)頭我們提到了萬(wàn)科的“海盜計(jì)劃”，屬于“競(jìng)品挖獵”計(jì)劃。除此之外，萬(wàn)科也在2007年啟動(dòng)過(guò)一個(gè)叫“007計(jì)劃”的跨行業(yè)挖獵計(jì)劃，在兩年時(shí)間里吸引了40多位跨國(guó)企業(yè)的管理人才出任要職。這些跨行業(yè)人才為萬(wàn)科打通了各業(yè)務(wù)平臺(tái)，完善了信息系統(tǒng)，促進(jìn)了客服和物業(yè)，加速了萬(wàn)科成為千億級(jí)國(guó)際化企業(yè)的步伐。前幾年，在網(wǎng)貸行業(yè)快速發(fā)展之時(shí)，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融專業(yè)人才儲(chǔ)備量不足，人才供給難以支撐全國(guó)數(shù)千家網(wǎng)貸平臺(tái)，跨地域、跨行業(yè)挖人現(xiàn)象也屢見(jiàn)不鮮。當(dāng)然，這類渠道也會(huì)給空降兵帶來(lái)一個(gè)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)能不能容得下、融得下、用得下空降兵，是引進(jìn)渠道建設(shè)后的話題。
第三，制定針對(duì)中高端人才的長(zhǎng)期招聘策略，并做強(qiáng)自身的招聘能力。中高端人才的到位不能有“救火”心理，要求三天、一周、一個(gè)月之內(nèi)就要到位，這勢(shì)必給操作招聘的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)帶來(lái)過(guò)大的壓力。如果企業(yè)內(nèi)部能夠考慮儲(chǔ)備一些招聘人才庫(kù)，同時(shí)與中高端定位的招聘網(wǎng)站建立中長(zhǎng)期合作渠道，日積月累，就不至于用人的時(shí)候大海撈針。人才庫(kù)的建設(shè)在日常，即便是離職人員，也可以利用其跳槽的下一家公司進(jìn)行挖獵；合作伙伴，也可以作為人才獵聘對(duì)象。商業(yè)社會(huì)，人才自然流動(dòng)，一時(shí)不能為我所用，也可以儲(chǔ)備下來(lái)持續(xù)。
同時(shí)，還可以招聘一些高素質(zhì)的學(xué)生人才，做儲(chǔ)備式的培養(yǎng)，將其由高素質(zhì)培養(yǎng)為高能力，這也對(duì)企業(yè)內(nèi)的培養(yǎng)系統(tǒng)帶來(lái)了新的要求。我們不光要培養(yǎng)當(dāng)下的人才，還要培養(yǎng)未來(lái)的人才——立足現(xiàn)在，放眼未來(lái)。
表7是某多元化公司于2005年啟動(dòng)的高學(xué)歷人才（研究生、博士生）招聘及儲(chǔ)備式打造計(jì)劃，欲將“白紙型”高素質(zhì)人才招聘到位，然后親手打造為組織所需要的高端人才，這樣既能兼顧忠誠(chéng)度，又能面向未來(lái)打造能力，將高端人才的傳統(tǒng)社會(huì)招聘渠道，向前延伸到了校園招聘環(huán)節(jié)。而在這個(gè)環(huán)節(jié)，招聘只是基礎(chǔ)，重點(diǎn)還是“招培結(jié)合”式地打造，這樣當(dāng)公司未來(lái)用人的時(shí)候，能夠涌現(xiàn)出“又紅又?！钡母呒?jí)人才。
表7某公司高學(xué)歷儲(chǔ)備人才的打造思路
此外，對(duì)中高端人才的引進(jìn)，公司管理團(tuán)隊(duì)、招聘負(fù)責(zé)人員必須全程協(xié)作，才能真正做強(qiáng)招聘能力。管理團(tuán)隊(duì)要提出明確的需求，參與人才的獵聘和對(duì)話，表現(xiàn)出公司的誠(chéng)意；招聘負(fù)責(zé)人員要有獵聘中高層的經(jīng)驗(yàn)和能力，千萬(wàn)不能讓新手操作高端人才的招聘，一方面顯得不夠重視，另一方面閱歷不夠，難以有效對(duì)話。
下面我們?cè)O(shè)定一個(gè)企業(yè)的基本背景，從細(xì)節(jié)角度來(lái)豐富和復(fù)盤一下上面所述的針對(duì)中高端人才的引進(jìn)思路：
案例背景
某公司2003年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)近7年的快速發(fā)展，在其所屬的行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)排名前30位，品牌有一定知名度，在一些行業(yè)的論壇、主流媒體上也能看到一些對(duì)其的報(bào)道和分析，沒(méi)有明顯的負(fù)面新聞，客戶對(duì)其產(chǎn)品的美譽(yù)度也較高。在財(cái)務(wù)上，盈利狀況較佳，老板把持了穩(wěn)健的發(fā)展風(fēng)格，且善于授權(quán)、有激勵(lì)意識(shí)。
在短期內(nèi)，公司準(zhǔn)備繼續(xù)深耕其強(qiáng)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，運(yùn)作更多、規(guī)模更大的項(xiàng)目，需要大量中高級(jí)人才的加盟；從中長(zhǎng)期看，準(zhǔn)備開(kāi)始陸續(xù)投資一些主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，需要更多專業(yè)人士來(lái)操盤、共謀大業(yè)。
目前，公司亟待組建5個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目小組，每組各有6位中高層管理人員。公司希望找到既專業(yè)、又有過(guò)往產(chǎn)品成功經(jīng)驗(yàn)、能夠整合行業(yè)內(nèi)外資源、有大局觀的管理者。應(yīng)該如何多元化地考慮該公司的中高端人才引進(jìn)的渠道？
以下為結(jié)合本節(jié)對(duì)于中高端人才的特征分析、企業(yè)操盤方向分析給出的一些操作角度建議，供大家參考、拓寬思維。
?操盤角度一：挖獵型。主動(dòng)出擊，多渠道挖獵中高端人才。
1.發(fā)出網(wǎng)上“人才通緝令”，高額“懸賞”舉薦優(yōu)秀人才者；
2.購(gòu)買現(xiàn)成的行業(yè)人才信息數(shù)據(jù)庫(kù)，直接鎖定挖獵；
3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)布的公司通告、信息披露，鎖定其中提到的優(yōu)秀人才名單；
4.參加中高級(jí)人才的大型招聘會(huì)、知名企業(yè)專場(chǎng)招聘會(huì)，創(chuàng)造與人才的見(jiàn)面機(jī)會(huì)；
5.參加行業(yè)精英聚會(huì)，如論壇、研討會(huì)、業(yè)務(wù)洽談會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、體育活動(dòng)（如馬拉松團(tuán)體）等，及時(shí)“捕捉”人才。
?操盤角度二：儲(chǔ)備型。建立人才庫(kù)，提前儲(chǔ)備、培養(yǎng)人才。
1.通過(guò)招聘網(wǎng)絡(luò)已建立起的人才庫(kù)主動(dòng)搜尋人才；
2.與招聘網(wǎng)站建立中長(zhǎng)期的中高級(jí)人才推薦渠道；
3.建立本公司人才庫(kù)，查找曾應(yīng)聘但未被聘用的中高端人才名單，持續(xù)；
4.提前培養(yǎng)高素質(zhì)人才，內(nèi)部?jī)?chǔ)備，面向未來(lái)引進(jìn)。
?操盤角度三：圈層及推薦型。充分利用圈層，多角度搜尋人才。
1.要求所有業(yè)務(wù)、職能部門提供項(xiàng)目合作中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀人才；
2.向新員工詢問(wèn)之前就職公司還有哪些優(yōu)秀的人才；
3.請(qǐng)公司骨干員工提供曾打過(guò)交道的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單；
4.建立員工內(nèi)部推薦制度，對(duì)推薦優(yōu)秀人才的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)；
5.從每一個(gè)應(yīng)聘者提供的證明人信息當(dāng)中挖掘可用之才。
上面我們談了對(duì)中高端人才招聘渠道的看法，接下來(lái)再談?wù)勂髽I(yè)里低端人才（基層員工）引進(jìn)的一些想法。首先，我們從低端人才的特征分析入手。
特點(diǎn)1：短期利益，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃。跟勞動(dòng)密集型企業(yè)交流的時(shí)候，一個(gè)很形象的感受就是：一個(gè)廠子招聘，旁邊廠子打出廣告，每月多100元，就能很容易地半路把人撬走。由于低端人才較為在意短期利益，所以中長(zhǎng)期的股權(quán)、合伙人激勵(lì)對(duì)其作用并不大，反倒是即時(shí)能夠兌現(xiàn)的利益比較重要。如果企業(yè)老是“放空炮”，那么很難吸引或留住低端人才。如果企業(yè)不重視基層員工的利益保障，那么就很難保證其在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。因此，企業(yè)打造一個(gè)“看得見(jiàn)、摸得著、拿得到”的基層員工利益回報(bào)體系就很重要。
特點(diǎn)2：流動(dòng)率高，容易有從眾心理。上面提到的“鄉(xiāng)黨招聘”，其好處是如果企業(yè)品牌較好、回報(bào)優(yōu)秀，那么很容易“一呼百應(yīng)”；但一旦某個(gè)“鄉(xiāng)黨領(lǐng)袖”對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，滿腹牢騷，或憤然離職，那么也很容易帶來(lái)“一呼百應(yīng)”的情況，導(dǎo)致人呼呼啦啦地來(lái)，又嘩嘩啦啦地走。因此，吸引或穩(wěn)定基層員工群體，除了務(wù)實(shí)的利益回報(bào)之外，很重要的一點(diǎn)是“搞定意見(jiàn)領(lǐng)袖”，從而避免從眾效應(yīng)的發(fā)生。組織內(nèi)部對(duì)于意見(jiàn)領(lǐng)袖的管理、基層團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，是非常重要的。
特點(diǎn)3：渴望平等與尊重。俗話說(shuō)“光腳的不怕穿鞋的”，很多時(shí)候，中高層干部因?yàn)樵谝鈧€(gè)人品牌、職業(yè)發(fā)展，多少還會(huì)比較妥善地處理內(nèi)外輿論、上下關(guān)系、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)，職業(yè)經(jīng)驗(yàn)越豐富的人，越組織評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)和諧?；鶎訂T工一旦遇到利益受損、被惡意侮辱打壓的場(chǎng)景，由于代價(jià)不高，就很容易做出“殺敵一千、自損八百”的“雙輸”型行為；而一旦感覺(jué)受到了應(yīng)有的或超出期望的尊重，則很容易被激發(fā)出感恩之心。組織內(nèi)部對(duì)于基層員工的情感關(guān)懷非常重要，在企業(yè)文化中倡導(dǎo)平等與尊重，有助于強(qiáng)化對(duì)基層員工的吸引力而使其留下來(lái)。我這幾年跟融創(chuàng)交流的時(shí)候，能夠很明顯感覺(jué)到該公司企業(yè)文化中的“尊重”氛圍，從融創(chuàng)中國(guó)董事會(huì)主席孫宏斌由上至下倡導(dǎo)的“去總化”，到員工見(jiàn)面會(huì)、校招新員工培養(yǎng)機(jī)制、內(nèi)部的員工食堂與健身中心的建設(shè)、各類員工活動(dòng)的安排，無(wú)不體現(xiàn)了員工與老總之間平等合作的氛圍，對(duì)于員工的吸引與穩(wěn)定起到了很大的作用。
案例背景
某廣東手機(jī)代工企業(yè)成立于2008年，代工生產(chǎn)多種國(guó)內(nèi)品牌手機(jī)，由于公司老板市場(chǎng)資源豐富、進(jìn)攻性強(qiáng)，公司業(yè)務(wù)逐年擴(kuò)大，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Α９镜臉?biāo)準(zhǔn)化流程管控極佳，引得不少同行企業(yè)對(duì)標(biāo)交流。這種對(duì)標(biāo)除了業(yè)務(wù)之外，還有人才，不少當(dāng)?shù)仄髽I(yè)直接提高工資從該企業(yè)挖人，導(dǎo)致該企業(yè)基層人才流動(dòng)極快。
企業(yè)的研發(fā)和營(yíng)銷板塊在城市中心辦公，工廠地處城市郊區(qū)。為此，公司自建了一定的標(biāo)準(zhǔn)化員工配套，蓋了員工宿舍、引進(jìn)了小超市及食堂，解決員工基本生活需求問(wèn)題。
公司面向未來(lái)的發(fā)展，需要招聘大量工廠員工，由于工作量較大、壓力強(qiáng)，要求所招聘的人才年齡以20—35歲為主，男性優(yōu)先、農(nóng)村務(wù)工人員優(yōu)先、學(xué)歷以中專以上為主，有大學(xué)生愿意到工廠實(shí)習(xí)也歡迎。
以下為結(jié)合本節(jié)對(duì)于低端人才的特征分析及企業(yè)建議給出一些操作角度的思考，供大家拓寬思維。
?操盤角度一：主動(dòng)出擊。
1.招聘廣告：公司在周邊地區(qū)建筑、學(xué)校等地點(diǎn)張貼有吸引力的招聘廣告，尤其是確保公司三公里之內(nèi)各個(gè)工業(yè)區(qū)內(nèi)的有效布點(diǎn)。
2.網(wǎng)絡(luò)招聘：打造網(wǎng)絡(luò)招募渠道，包括招募、網(wǎng)站招募兩種形式，在頭條App、游戲App主頁(yè)打廣告，做朋友圈擴(kuò)散。
3.職介所：與各職介所保持良好的溝通關(guān)系，確保隨時(shí)推薦、隨時(shí)用工。
4.校園招聘：與大中專學(xué)校建立良好的合作關(guān)系，畢業(yè)學(xué)生可以直接導(dǎo)流過(guò)來(lái)。
5.現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)：定期舉辦招聘會(huì)，在人才市場(chǎng)搜尋人才。
?操盤角度二：圈層推薦。
1.在工廠主要通道醒目張貼、各部門的宣傳欄醒目張貼、公司各辦公人員的郵箱群發(fā)，加強(qiáng)內(nèi)部宣傳，鼓勵(lì)員工推薦人才。
2.現(xiàn)有公司女職員推薦男性家人或親屬的有特別獎(jiǎng)勵(lì)。
3.來(lái)公司的新人，可以帶人一起過(guò)來(lái)，經(jīng)合格錄用給予獎(jiǎng)勵(lì)，帶的人也可以繼續(xù)帶其他人來(lái)，“傳銷式”推薦人才。
4.離職工人，如推薦新人來(lái)公司，也可以給予獎(jiǎng)勵(lì)。
5.鼓勵(lì)公司管理干部在抖音、頭條等App開(kāi)專欄，宣傳公司、導(dǎo)流人才。
?操盤角度三：維穩(wěn)內(nèi)部。
1.新人對(duì)接人必須到位，隨時(shí)有人、隨時(shí)安排。
2.做好新進(jìn)員工的后勤服務(wù)工作，如食宿安排、入職指引等，以減少人員流失。
3.研究對(duì)應(yīng)的薪酬福利政策，減少被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角的現(xiàn)象。
4.提升對(duì)一線員工的關(guān)懷，尤其要加強(qiáng)員工活動(dòng)建設(shè)，增強(qiáng)其體驗(yàn)感。
渠道創(chuàng)新：還有哪些新興的招聘渠道
在上述常規(guī)招聘渠道、各類人才招聘渠道分析的基礎(chǔ)上，本節(jié)我提出一些相對(duì)比較創(chuàng)新的人才引進(jìn)方式，供大家延伸參考。
創(chuàng)新一——拓寬互聯(lián)網(wǎng)招募渠道：緊跟時(shí)代，創(chuàng)新性打造包括、頭條、網(wǎng)站在內(nèi)的一系列互聯(lián)網(wǎng)渠道。
以富士康為例。2017年，鄭州富士康為了提升園區(qū)基層員工的招募效率，采用左邊公眾號(hào)右邊、企業(yè)網(wǎng)站聯(lián)動(dòng)引流的方法，想入職鄭州富士康的人士只要左邊公眾號(hào)右邊或登錄富士康招募網(wǎng)站便可以了解招募動(dòng)態(tài)，進(jìn)行網(wǎng)上預(yù)報(bào)名。報(bào)名成功后可通過(guò)或網(wǎng)站進(jìn)行在線入職考試?？荚嚭细裾弑憧梢詳y帶二代身份證原件，去招募中心面試。報(bào)名成功、考試合格后就可以直接進(jìn)入信息采集、形體檢查等環(huán)節(jié)。該方式有效簡(jiǎn)化了人才的入職流程，縮短了等候時(shí)長(zhǎng)，提高了員工體驗(yàn)感。為激勵(lì)人才通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘入職，鄭州富士康還出臺(tái)了豐厚的激勵(lì)政策。具體內(nèi)容為：凡通過(guò)園區(qū)人力資源招募中心的網(wǎng)絡(luò)招募渠道或人力招募左邊公眾號(hào)右邊報(bào)名且成功入職的員工，都將獲得600元的入職獎(jiǎng)勵(lì)，入職后每月發(fā)放200元，三個(gè)月發(fā)放完畢。
除此之外，很多企業(yè)都用過(guò)朋友圈招聘、群招聘、頭條新聞?wù)衅傅确绞?，隨著互聯(lián)網(wǎng)工作的進(jìn)化，這類招聘方式將極大地縮短人才與企業(yè)之間的距離，更快地傳遞出企業(yè)的招聘需求，為企業(yè)招聘人才更有效地引流。
創(chuàng)新二——校園代理人（校園大使）：讓學(xué)生群體相互推薦人才，讓優(yōu)秀的人舉薦優(yōu)秀的人。
漢代實(shí)行“舉孝廉”的人才選拔機(jī)制，地方官負(fù)責(zé)把一個(gè)地方具有孝、廉品質(zhì)的人才舉薦出來(lái)作為官吏的候補(bǔ)，由國(guó)家來(lái)培養(yǎng)。被舉薦的人以后有機(jī)會(huì)到地方去做官。如果我們把這個(gè)機(jī)制里的“地方官”換一下，變成人才之間相互舉薦，再把這里的“人才”界定為校園招聘的學(xué)生群體呢？這就變成了“校園代理人”式的舉薦招聘制。
所謂校園代理，就是在校學(xué)生根據(jù)被代理方的需求達(dá)成協(xié)議銷售一些商品或者提供一些服務(wù)。隨著高校數(shù)量的增加和學(xué)生總數(shù)的增長(zhǎng)，學(xué)生群體也逐漸成為一群具有巨大消費(fèi)潛力的群體，于是許多校園代理應(yīng)運(yùn)而生。這是商業(yè)角度的校園代理人，如果是招聘角度的人才代理人，就是“校園大使”。
校園大使是指企業(yè)在校園的代言人，通過(guò)在校園內(nèi)組織、開(kāi)展一系列活動(dòng)，向大學(xué)生介紹企業(yè)，協(xié)助企業(yè)校園招聘、品牌宣講等活動(dòng)的開(kāi)展。海爾、戴爾、旭輝等眾多企業(yè)都有“校園大使”相關(guān)的計(jì)劃，有助于提升企業(yè)在校園的品牌知名度，是企業(yè)在校園的組織者和傳播者。可以說(shuō)，校園大使是企業(yè)在高校中的形象代言人，是雇主品牌建設(shè)的尖刀隊(duì)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，校園大使在招聘角度要做的就是幫助企業(yè)將招聘需求傳遞給周邊的同學(xué)，并幫助企業(yè)篩選、拿到一定數(shù)量的人員簡(jiǎn)歷，企業(yè)會(huì)給予其相關(guān)的激勵(lì)、培訓(xùn)或優(yōu)先任職等回報(bào)。以下以某企業(yè)校園大使權(quán)利與義務(wù)為例，供大家更為詳細(xì)地了解它（表8）。
表8某公司校園大使的權(quán)利與義務(wù)（樣例）
創(chuàng)新三——離職返聘：讓有意愿、合適的離職人員返回公司任職。
大多數(shù)公司和離職員工的關(guān)系都會(huì)隨著員工的離職而近乎水火，拒離職員工于千里之外，而通靈珠寶的人力資源部與離職員工卻一直保持密切溝通，如員工跳槽到新公司覺(jué)得不適應(yīng)，希望返回原公司的話，只要符合如下兩個(gè)條件便可以成功返聘：
1.離職員工必須在公司服務(wù)一年以上，在工作期間表現(xiàn)優(yōu)異，在三個(gè)月內(nèi)回歸的可以不經(jīng)過(guò)試用期，直接進(jìn)入正式工作狀態(tài)。公司將把他們?cè)瓉?lái)在公司的工齡續(xù)起來(lái)，給予其與原來(lái)相同的工資、福利等各項(xiàng)待遇。
2.員工在離職三個(gè)月后重新回到企業(yè)的，將與新員工一樣，面試合格、經(jīng)過(guò)試用期才能被正式錄用，工齡也將被重新計(jì)算，薪酬待遇也是比照崗位性質(zhì)與要求給予，這從制度上較好地規(guī)避了某些員工到外面“鍍金”后重新回到原公司獲得高薪的想法。
根據(jù)通靈珠寶的計(jì)算，重新雇用一個(gè)優(yōu)秀前雇員的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于招聘一個(gè)新雇員，而帶來(lái)的可預(yù)見(jiàn)收益卻可以翻一番：在上班前半年內(nèi)，再次受聘的前雇員可以比新雇員提高35%左右的生產(chǎn)率。更重要的是，由于有了對(duì)比，這些前雇員的忠誠(chéng)度也普遍較高，比較珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)。人力資源部專門建立了離職員工資料庫(kù)，由專職的HR管理專員負(fù)責(zé)跟蹤優(yōu)秀的離職員工近況，隨時(shí)進(jìn)行分析，在公司內(nèi)部出現(xiàn)合適的崗位空缺時(shí)，會(huì)適時(shí)與合適的離職員工溝通，創(chuàng)造“回流的機(jī)會(huì)”。
創(chuàng)新四——面試回爐（庫(kù)）：讓面試中無(wú)法錄用的優(yōu)秀人才有機(jī)會(huì)回爐。
類似于上面提到的“離職返聘”，企業(yè)與被面試的人才最終“沒(méi)談攏”，有時(shí)并非是能力或價(jià)值觀層面的原因，而是如薪酬不合適、崗位數(shù)量不夠等客觀原因?qū)е碌?。若企業(yè)和這類人才一直保持聯(lián)系，當(dāng)有合適機(jī)會(huì)的時(shí)候，完全可以讓他們回爐。
例如，A公司面試三位營(yíng)銷總監(jiān)，其中兩位都很不錯(cuò)，但由于公司職位數(shù)有限，只能錄用其中一位王先生。但公司一直和另一位張先生保持聯(lián)系，過(guò)了半年，公司又需要一位營(yíng)銷總監(jiān)，恰好張先生在新公司也不太順心，兩者一拍即合，張先生順利回爐到了A公司。
試想一下，如果不是又需要一位營(yíng)銷總監(jiān)，而是我們錄用的王先生經(jīng)過(guò)工作后證明不太合適，這個(gè)時(shí)候張先生就是第一替補(bǔ)。因此，企業(yè)必須建立起面試人才庫(kù)，即便未能錄用，也可以保持后續(xù)的使用可能。
創(chuàng)新五——外包型招聘：以人才外包、獨(dú)家代理的方式，由熟悉本企業(yè)的機(jī)構(gòu)專門、定點(diǎn)解決本企業(yè)的人才渠道問(wèn)題。
餐飲行業(yè)是一個(gè)用工量大、流動(dòng)率高的行業(yè)。以海底撈為例，它在全國(guó)擁有100多家分店，每個(gè)店流失一個(gè)員工，就意味著需要上百人的新員工隊(duì)伍才能填上空缺，因此，需要隨時(shí)有員工儲(chǔ)備。原先海底撈的招募和培訓(xùn)工作，是由其內(nèi)部的人力資源部門來(lái)負(fù)責(zé)的，但由于量實(shí)在太大，他們就將這個(gè)部門獨(dú)立出來(lái)，成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和核算的子公司——微海。
微海公司目前有接近100人，他們既要負(fù)責(zé)海底撈在全國(guó)門店的員工招募和培訓(xùn)問(wèn)題，而且還面臨一個(gè)很苛刻的條件：從門店向微海公司下達(dá)新員工需求后，四天內(nèi)就必須按照要求數(shù)量將新員工送到門店，如果沒(méi)有送到，就涉及合作的業(yè)績(jī)考評(píng)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，針對(duì)每個(gè)月不同的員工流動(dòng)情況，基于在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)，微海會(huì)針對(duì)性地提前做好新員工的儲(chǔ)備工作，為各門店的人員流動(dòng)需求做準(zhǔn)備，同時(shí)有效拓寬了網(wǎng)絡(luò)招聘（70%左右）、內(nèi)部員工介紹（20%左右）、校園招聘和中介平臺(tái)（10%左右）這三大渠道。
以下我將本節(jié)提到的創(chuàng)新性人才引進(jìn)渠道做一下整理，并提出相應(yīng)的點(diǎn)（表9）。
表9幾類創(chuàng)新型人才引進(jìn)渠道
延伸視角：整個(gè)公司建立起“全過(guò)程招聘”的理念
關(guān)于招聘渠道的效果，大部分公司認(rèn)為是通過(guò)人才面試的通過(guò)率體現(xiàn)的，傳統(tǒng)的視角是用“面試通過(guò)人數(shù)/參加面試的人數(shù)”這樣的方式。這個(gè)方式是一個(gè)典型的純招聘過(guò)程，即從產(chǎn)生人才需求到人才面試結(jié)束，招聘屬于人力資源的工作，可以視為“有限責(zé)任公司”。但目前有一些企業(yè)開(kāi)始從員工通過(guò)試用期的比率來(lái)看招聘渠道的效果，甚至有的企業(yè)直接將招聘效果的考察范圍擴(kuò)展到員工離職前，把招聘視為一個(gè)“無(wú)限責(zé)任公司”或“全過(guò)程行為”。
本文的最后讓我們做一個(gè)延伸：既然人才戰(zhàn)略的“招培借留”是一個(gè)整體，如果我們將需求、渠道、識(shí)人、用人、評(píng)估等環(huán)節(jié)連在一起，乃至把員工離職前的環(huán)節(jié)都關(guān)聯(lián)進(jìn)來(lái)，當(dāng)作一個(gè)完整過(guò)程的話，我們就可以提出一個(gè)“全過(guò)程招聘”的思維建議。如果我們真的把招聘的過(guò)程視同為“無(wú)限責(zé)任”的話，那么又回到那個(gè)話題：人才戰(zhàn)略是整個(gè)公司的工程。如果是“無(wú)限責(zé)任”型招聘的話，就意味著招聘是各個(gè)部門的事情，需要全員參與，才能真正看出招聘的有效性。
我們先以豐田公司早期提出的“全面招聘系統(tǒng)”為例。
豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理體系”揚(yáng)名天下，但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知?！叭嬲衅赶到y(tǒng)”反映了豐田公司花費(fèi)大量的人力、物力尋求企業(yè)需要的人才的行動(dòng)，用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。豐田建立全面招聘系統(tǒng)的目的就是招聘最優(yōu)秀的、有責(zé)任感的員工，這一系統(tǒng)大體上可以分成六大階段。注意，由于豐田使用了一個(gè)人才外包機(jī)構(gòu)完成前端的渠道和人才初篩工作，大家可以把這個(gè)階段認(rèn)為是通常公司人力資源部門做的工作，或者是海底撈的微海做的工作。
第一階段，外包機(jī)構(gòu)推動(dòng)公司和人才雙向選擇。豐田指定的人才外包公司會(huì)幫豐田推薦人才，并安排意向人員登錄豐田官網(wǎng)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的全面招聘系統(tǒng)，隨后填寫工作申請(qǐng)表。這個(gè)過(guò)程也是意向人員自我評(píng)估和公司的雙向選擇的過(guò)程。外包公司也會(huì)根據(jù)人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力及經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。
第二階段，外包機(jī)構(gòu)評(píng)估人才工作能力。外包機(jī)構(gòu)會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，還需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試（由業(yè)務(wù)部門組織），幫助公司在外包渠道內(nèi)做一次人員初篩。
第三階段，評(píng)價(jià)人才的人際和決策能力。應(yīng)聘人員在公司評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論，討論的過(guò)程由豐田公司的人力資源與業(yè)務(wù)部門管理者即時(shí)觀察評(píng)估。比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組，討論未來(lái)幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問(wèn)題的解決探討，可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣，在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作（業(yè)務(wù)部門同人力資源共同組織）。在模擬過(guò)程中，應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組，負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能，如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。模擬過(guò)程由業(yè)務(wù)部門根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
第四階段，評(píng)估人才的個(gè)人特質(zhì)。應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛(ài)好，了解他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮，以便更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃，此階段由人力資源主責(zé)。
通過(guò)以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段——全面身體檢查，類似于國(guó)內(nèi)的入職前體檢。
第六階段，試用期培養(yǎng)及評(píng)價(jià)。在試用期內(nèi)，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的和培訓(xùn)，部分崗位會(huì)專門安排新人導(dǎo)師帶動(dòng)。導(dǎo)師由業(yè)務(wù)部門選派，日常員工管理由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)，人力資源協(xié)助。
經(jīng)過(guò)上述六個(gè)階段之后，豐田對(duì)于人才引進(jìn)的環(huán)節(jié)才算結(jié)束。
豐田有其自身作為大型、成熟型、精益化管理企業(yè)的特性。那么，從本質(zhì)過(guò)程來(lái)說(shuō)，我們可以在豐田過(guò)去的操作基礎(chǔ)上，提出一個(gè)相對(duì)通用的“全過(guò)程招聘”思維建議（表10）。
表10關(guān)于“全過(guò)程招聘”思維的建議
顯然，上述的“全過(guò)程招聘”建議流程中，至少在“識(shí)別招聘需求”“如何彌補(bǔ)空缺”“用人環(huán)節(jié)”“評(píng)估環(huán)節(jié)”這些階段都需要業(yè)務(wù)管理者的有效介入，單靠人力資源部門，是不可能完成“全過(guò)程招聘”的，而只能完成我們上面提到的招聘到面試通過(guò)的環(huán)節(jié)。至于是否要將“人才離職”那個(gè)可能更遠(yuǎn)的環(huán)節(jié)列入考察招聘效果的范圍，就更是一個(gè)全公司的系統(tǒng)工程了。
因此，建議公司如果要看全過(guò)程招聘效果的話，就需要在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也設(shè)立一些對(duì)應(yīng)的管理要求、考核指標(biāo)（如人才培養(yǎng)激勵(lì)、人才發(fā)展激勵(lì)等），使人力資源在組織流程、機(jī)制上能夠有效和業(yè)務(wù)單元協(xié)同，更好地推動(dòng)人才在公司的全職業(yè)生涯周期——這樣，才能真正凸顯出“全過(guò)程招聘”的實(shí)際效果。
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